Leadership

Leadership: créatif, agile et humain dans le changement

Le leadership est évolutif, il dépend des époques, mais rares sont les périodes qui mettent les décideurs face à autant d’ambivalences, et qui les soumettent à une telle masse d’informations à traiter et à une incertitude de plus en plus globale.
Le seul renouvellement des compétences et des techniques est-il suffisant pour approcher ces situations incertaines et anxiogènes ?
Est-il possible de trouver d’autres manières d’envisager la fonction du leadership ?

La pleine conscience est une expérience basée sur l’attention au moment présent. Jon Kabat-Zinn, fondateur du programme de réduction du stress par la pleine conscience à l’université du Massachusetts en 1980 la définit comme l’aptitude à « diriger son attention d’une certaine manière : délibérément, au moment voulu, sans jugement. » Des programmes à l’intention des dirigeants existent depuis cinq ans au Center for Mindfulness.

« Le presencing » est la capacité d’une personne, mais surtout d’une équipe, à se relier à une qualité de présence suffisamment intense et profonde pour lui permettre d’appréhender le meilleur potentiel du futur et de le mettre en forme. Cette approche est largement développée au MIT par Otto Scharmer.

Nos références

AXA assistance: les managers du IT Board d’AXA asssistance on suivi entre 2015-2018 deux programmes pleine conscience et leadership, deux ateliers sur la résilience et sur la prise de décision. En 2019, une membre de l’équipe suit un cursus pour pouvoir dispenser des séances de pleine conscience dans son organisation. Les méthodes basées sur l’attention ont soutenu les manager dans d’importantes transformations et ont donné aux personnes des ressources pour agir dans un cadre collectif complexe en restant fidèle à leurs valeurs. Nos interventions avaient lieu en français ou en anglais

Orange France: impulsé par des RH désirant proposer des méthodes permettant de sortir des pilotages automatiques inspirés par un management marqué par les process, une série d’ateliers a été proposée aux membres des ressources humaines. Des ateliers portaient entre autre sur :

• La capacité d’approcher les siuations indésirables avec la pleine conscience
• les enjeux de l’attention dans un univers numérique
• De la gestion des émotions à la prise de décision

Le Centre des Jeunes dirigeants 2012-2018 : des jeunes entrepreneurs du Pays Basque se sont investis dès 2012, alors que la méthode se répandait tout juste en France. Le programme Pleine conscience et leadership couvrait les enjeux déterminés par les dirigeant eux-mêmes:

• Cultiver la focalisation,
• Valoriser des ressources,
• Se relier à son intuition au-delà du bruit du quotidien,
• Gérer ses émotions,
• Créer des collectifs apprenants et agiles face à la complexité.

COVEA 2015: à l’occasion de la création de ce groupe d’assurance, des manager de différents établissements se sont retrouvés autour d’un programme valorisant les méthodes de l’attention pour des manager de terrain. Des pratiques courtes et répétés avaient pour but de donner du recul dans les interrelations et faciliter les transformations engendrées par l’émergence du groupe. Pari réussi! En 2016, deux participants dont un qui avait manifesté à plusieurs reprises ses doutes sur la méthode présentaient les bienfaits du programme devant une quarantaine de manager.

En 2018 le Le Groupement de Coopération Sanitaire (G.C.S.) Santé Mentale, Handicap, Vieillissement & Précarité – Rives de Garonne destiné à améliorer la lutte contre la maladie mentale et à optimiser les moyens existants, a proposé le programme « Pleine conscience et leadership », à 40 manager de terrain, offrant aux participants des méthodes pour gérer le stress engendré par les transformations des organisations de santé et de faciliter l’émergence de solutions à travers des processus d’écoute et de prise de décision basés sur l’attention.

Ariane Group: le CE d’Arian Group a financé le coaching d’un collaborateur afin qu’il finalise un programme de pleine conscience destiné à l’ensemble des collaborateurs du site. En 2019, plus de soixante-dix personnes avaient suivi le cycle proposé au sein du groupe.

Ce que vous allez découvrir

Les thèmes

Quatre thèmes sont mis en valeur dans nos accompagnements:

• Favoriser l’attention des personnes dans l’organisation afin d’avoir un meilleur équilibre mental,
• Gérer les émotions afin de favoriser la coopération et réduire le sentiment d’insécurité et de découragement,
• Valoriser une présence bénéfique pour les habitudes de vie et sa santé,
• Percevoir les potentiels d’une situation et ne pas se faire distraire par son expertise

Les ateliers

Les ateliers varient en fonction des objectifs des organisations. Un programme de huit séances de trois heures couvre la totalité des thèmes et s’applique aux organisations en transformation désireuse d’intégrer le facteur humain dans le processus.

Des programmes plus courts de 2 heures sur six séances permettent d’acquérir les point clés au niveau individuel.

Des séances de pratiques collectives permettent d’approfondir l’expérience de la pleine conscience sur un plan plus collectif.

Se former pour dispenser des ateliers de méditation dans son organisation

Les objectifs

Appliquée aux organisations, la dynamique individuelle de la pleine conscience ouvre à une dimension plus globale et collective d’intelligence et d’action nommée au MIT « presencing ». Elle permet de :

• Trouver force et sécurité intérieure,
• Vivre autrement les émotions afin de mieux gérer le stress,
• Communiquer avec authenticité,
• Penser de façon globale et systémique,
• Développer la créativité,
• Changer la représentation du futur,
• Participer à l’essor responsable des « organisations de demain ».

Les approches du leadership basées sur la pleine conscience et le « presencing » sont développées au Massachusetts dans des universités renommées (MIT et UMass).

Leadership

• Cultiver l’aptitude à être simplement présent à ce qui se passe ici et maintenant, revenir à soi.
• Développer les capacités attentionnelles afin d’améliorer l’assimilation et la restitution d’informations et être plus centré.
• Améliorer son aptitude à percevoir les situations au-delà des filtres émotionnels
• Se relier aux dynamiques d’équipe tout en gardant une vue d’ensemble,
• Gagner en liberté par rapport aux habitudes de fonctionnement et donc
• Favoriser sa créativité
• Cultiver une confiance et une forme de sérénité qui se réfléchissent dans les équipes et dans sa présence aux autres (empathie)

Initier et accompagner le changement

• Apprivoiser la peur que suscite le changement et anticiper les opportunités émergentes
• Développer un mode de perception et d’action qui laisse plus de place à l’intuition
• Conduire des transitions et mener des projets sans laisser les émotions nous submerger tout en gardant une sensibilité propice à la créativité et à l’adaptation.
• Savoir s’arrêter pour se connecter à ses ressources profondes et à une écoute plus fine du contexte : trouver l’espace de décider.
• Cultiver une conscience moins théorique et plus directe des organisations humaines qui favorise l’anticipation et la cohésion

Bien-être au travail

Alors que le travail du manager banalise l’exigence du « toujours plus » et mobilise intensément ses ressources psychiques, au risque de le conduire à l’épuisement, (voir Vincent de Gaulejac : La Recherche malade du management, 2012, éd. Quae), il devient fondamental de :

• Réduire les risques psycho-sociaux
• Donner aux décideurs une qualité de bien-être au travail
• Restaurer la capacité de vision et d’initiative

Gestion des conflits

Être capable de voir les enjeux et les besoins des partenaires engagés dans un conflit et apprendre à communiquer et à négocier des stratégies « gagnant-gagnant ». La pleine conscience permet de prendre le recul nécessaire pour engager une action juste et mieux communiquer.

Bibliographie

Goleman, Daniel, Thierry Piélat. L’Intelligence émotionnelle. Paris: J’ai lu, 2003.
Halévy, Marc. Tao et management : La sagesse taoïste au service du manager. Paris: Eyrolles, 2009.
Jaworski, Joseph. Source, Un chemin vers l’origine de la connaissance. Strasbourg: Colligence SAS, 2013.
Kahneman, Daniel. Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée. Paris: Flammarion, 2012.
​Kulananda, Christophe André. Méditer au travail: pour concilier sérénité et efficacité. Tr. Olivier Colette. Paris: Edition des Arènes, 2013.
Laloux, Frédéric. Reinventing Organizations; vers des communautés de travail inspirées. Clermont-ferrand: Diateino, 2015.
Marturano, Janice. Finding the Space to Lead: A Practical Guide to Mindful Leadership. New York: Bloomsbury Publishing Plc, 2014. 
Nonaka, Ikujiro, Hirotaka Takeuchi, Marc Ingham, et Gérard Koenig. La connaissance créatrice: la dynamique de l’entreprise apprenante. Bruxelles: France, 1997.
Picq, Pascal, et Jacques Chaize. Un paléoanthropologue dans l’entreprise: s’adapter et innover pour survivre. Paris: Eyrolles, 2011.
Saget, Meryem Le. Le manager intuitif – Vers l’entreprise collaborative. Édition : 3e édition. Paris: Dunod, 2013.
Scharmer, Claus Otto. Théorie U: diriger à partir du futur émergent. Paris: Pearson, 2012.
Scharmer, C. Otto, et Katrin Kaufer. Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies. San Francisco: Berrett-Koehler, 2013.
Senge, Peter M., C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, et Betty Sue Flowers. Presence: Human Purpose and the Field of the Future. New York: Crown Business, 2008.
Senge, Peter. La cinquième dicipline – Le levier des organisations apprenantes. Tr. Béatrice Arnaud, Alain Gauthier. Paris: Eyrolles, 2006.
Stahl, Bob, Elisha Goldstein, et Jon Kabat-Zinn. Apprendre à méditer: la méthode MBSR à la portée de tous. Tr. Olivier Colette. Paris: Les Arènes, 2013.